Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне малореальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Отмечая важность планирования для хозяйственной деятельности фирмы, известный английский ученый - специалист по управлению К. Л. Хадсон пишет в своей книге "Организация и управление предприятием": "Планировать - значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени". И далее: "Планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений".

Эффективное внутрифирменное планирование предполагает необходимость соблюдения следующих основных принципов:

• - оно должно обладать необходимой гибкостью и адаптивностью, то есть своевременно реагировать на изменения внешней среды предприятия;
• - планированием должны заниматься прежде всего те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы; а уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках комплексной программы (плана) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически является генеральным планом и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

• - определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;
• - формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);
• - определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);
• - определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование (составление плана) маркетинга.

Здравый смысл подсказывает, что фирме, выходящей на внешний рынок, надо предлагать первоначально товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а не пытаться торговать "чем-нибудь новеньким". Естественно, этот традиционный для фирмы товар должен соответствовать требованиям потенциальных внешних покупателей по основным потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.

Следующий этап... Но прежде чем приступить к его описанию, мы должны сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, - с анализа рынка, конкурентов и т. д. Однако в этом случае мы столкнулись бы с ситуацией "из-за деревьев не видно леса". Все эти этапы имеют смысл только в контексте главной цели: планирования маркетинга и контроля его. Вот почему мы решили пойти по следующему пути: сначала описать всю процедуру, вводя новые термины и лишь вкратце разъясняя их, чтобы представить читателям полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого этапа и каждого употребленного понятия.[ 6,c.123 ]

Итак, следующий этап "предпланирования" - выбор рынков, на которых целесообразно работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.

Затем, исходя из имеющихся товаров и прогнозов рыночной обстановки (наверное, излишне упоминать, что оцениваются только "реальные" рынки, имеющие хотя бы минимальную перспективу), устанавливают задание каждому отделению фирмы: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении ("сбытовые квоты"). Среди товаров выделяют обычно новые товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары "слабые", спрос на которые падает либо неопределенен в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям спроса.

Очень важным этапом планирования является установление цен. Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего

сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены. Для определения цены имеет первостепенное значение степень превышения спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, "войну цен" можно только после чрезвычайно тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж - вопрос, который каждая фирма решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни тут нет, общим же правилом является то, что чем менее "серьезен" и более массов товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, формирование товарного ассортимента, товародвижение, рекламу и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики, - по сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от этого "этажа" руководителей и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность этого диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения - действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие фирмы устраивают многодневные "экскурсии" для работников центрального управленческого звена за границу, где эти люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодически созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

Процедура планирования представляет собой не линейный, а "кольцевой", циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый "наверху" план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими "снизу" данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.

Цели маркетинга как рыночной концепции управления предприятием всегда являются отражением долговременных и краткосрочных целей фирмы. Соотношение двух видов целей - это соотношение инструмента и предмета, который данным инструментом обрабатывается: маркетинг есть инструмент, а потому не существует "сам по себе". Чрезвычайно вреден подход к маркетингу как к набору приемов, способных одним своим применением улучшить экономическое положение фирмы без изменения подхода высшего руководства к фундаментальным принципам разработки стратегии ее деятельности, а также без поддержки этой стратегии средним звеном руководства и рядовыми сотрудниками.

Вот почему одним из важнейших правил выдвижения целей фирмы является следующее: сотрудники фирмы должны четко представлять себе свою роль в деятельности фирмы и достижении ее долговременных и краткосрочных целей, для чего должны быть соответствующим образом информированы.

Без ясной формулировки целей (количественных и качественных) нет возможности выполнить это правило, а значит - нет возможности объединить усилия всех сотрудников ради достижения этих целей.

Из количественных целей фирмы можно назвать следующие:

объем прибыли,

объем продаж (в денежном и/или натуральном выражении);

• - производительность труда (в расчете на каждого работающего в фирме опять-таки в денежном или натуральном/ по продукции/выражении);
• - доля рынка (рынков) по странам, товарам или сегментам.

Из качественных целей фирмы заслуживают внимания в первую очередь те, которые ведут к росту престижа, а среди них наиболее важными являются социальные:

• - забота об охране окружающей среды в тех странах, где торгует фирма, а также в своей собственной стране;
• - обеспечение занятости в странах, где фирма ведет торговлю, путем предоставления работы гражданам этих стран на зарубежных филиалах (предприятиях) фирмы;
• - поддержка образовательных, культурных, спортивных и иных подобных акций правительств стран, в которых фирма ведет торговлю, если эти акции не противоречат принципам нашего отечественного предприятия, занятого внешнеторговой деятельностью.

Чем четче выдвигается цель фирмы в рамках количества, места и времени, тем понятнее она становится, тем больше пользы принесет эта формулировка при разработке целей маркетинга и проведении контроля.

Целей фирмы может быть несколько. Важно следить, чтобы они не противоречили друг другу, а если полностью добиться этого невозможно (например, стремление к максимуму продаж и минимуму издержек на маркетинг) - обеспечивать разумный и оправданный компромисс.

Цели маркетинга, как уже было сказано, являются своего рода инструментом для достижения целей фирмы. Так, если целью фирмы является увеличение объема прибыли, целью маркетинга может быть обеспечение роста числа людей (фирм), покупающих продукцию нашей фирмы, или изменение конструкции изделия так, чтобы обеспечить более высокий потребительный эффект и одновременно снизить себестоимость. Вполне возможно и такое решение, как увеличение цены, если на рынке наблюдается существенное превышение спроса над предложением, так что умеренное повышение цены не отпугнет потенциальных покупателей.

Выбор целей фирмой и как следствие - целей маркетинга может быть осложнен спецификой человеческой психики, о чем следует всегда помнить. Известно, например, что в сложных задачах люди стремятся рассматривать критерии выбора не комплексно, а последовательно: сначала рассматривают первый критерий и исключают все решения, которые не удовлетворяют этому критерию, потом переходят ко второму и т.д. В некоторых случаях такой порядок отбора оказывается вполне удовлетворительным, однако часто он приводит к крупным ошибкам. Например, если альтернативы отличаются значительно по малосущественным критериям, а незначительно - по существенному, многие пренебрегают нежелательным отклонением по существенному критерию и делают неверный выбор.

Чтобы исключить такие ситуации, рекомендуется представлять информацию не в словесном виде, а в форме графиков, гистограмм и т. п., лучше всего - на экране дисплея с цветным изображением, выделяя наиболее важные ситуации теплой гаммой (самые важные - красным), а менее важные - холодной гаммой.

Если при выборе целей приходится учитывать вероятность наступления тех или иных событий, люди "систематически нарушают принципы рационального принятия решений при определении вероятностей, предсказаниях и других попытках решения вероятностных задач" . Кроме того, люди чрезвычайно доверяют своим мнениям о событиях прошлого, делая прогнозы относительно редких ситуаций (скажем, вероятности поломки некой детали автомобиля), даже если эти люди - серьезные специалисты в своем деле. Наконец, при выборе из многих альтернатив люди инстинктивно стараются исключить такие решения, которые связаны с риском, пусть даже этот риск и весьма маловероятен.

Поэтому в тех случаях, когда вероятностные оценки имеют очень большое значение для достижения конечной цели (а именно так и обстоит дело в маркетинге и вообще торговле), следует использовать данные математической теории вероятностей и ее методы решения, нежели апеллировать к "здравому смыслу": он способен крупно подвести.

Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду - с внешней средой. Стратегий может быть много, главное - выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга. Вот некоторые из этих стратегий:

а совершенствование организационной структуры;

а увеличение деловой активности (проникновение на новый рынок; введение нового товара на старый рынок; проникновение с товаром рыночной новизны на новые сегменты рынка и т. д.);

а уменьшение деловой активности (прекращение продажи товаров, переставших давать заданную прибыль, на данном рынке; свертывание производства убыточного товара; уход с некоторых рынков и концентрация усилий на наиболее перспективных и т. д.);

а организация совместной с иностранным партнером фирмы за рубежом;

а организация совместной с иностранным партнером фирмы у нас в стране;

а кооперация с иностранной фирмой для выхода на те рынки, где до сих пор не удавалось успешно работать.

В зависимости от рынка стратегия может быть той или иной: они вовсе не должны всюду копировать друг друга. Используя математические модели рынка и рассматривая стратегию под углом зрения теории игр, выбирают стратегию "мини-макс" (максимум целесообразности независимо от рисков), "макси-мин" (минимум риска независимо от целесообразности) или некоторое их сочетание. Во всяком случае необходимо учитывать следующие факторы (более подробно рассмотренные в дальнейших ответах на вопросы):

Сегментация рынков, на которых работает (или предполагает действовать) фирма, должна быть произведена так, чтобы сегменты на разных рынках характеризовались в общем одинаковой реакцией на рекламу, продвижение товара и другие маркетинговые действия, то есть имели сходные социопсихологические характеристики и потребности;

а выбор оптимального сегмента должен производиться исходя из обеспечения фирме возможно более полного лидерства (достаточная емкость, благоприятные перспективы, минимальная или даже нулевая конкуренция, удовлетворение неудовлетворенных потребностей);

а способ выхода на рынок с новым товаром должен наиболее полно отвечать потребительным свойствам изделия и емкости рынка (сегмента), адекватно отражать известность фирмы и ее репутацию, а также масштаб потребности в товаре;

а при выборе маркетинговых средств воздействия на потенциального покупателя следует помнить, что цена как фактор привлечения внимания к товару ставится сейчас по значимости на 3-4-е место среди других факторов;

а необходимо внимательно выбирать время выхода на рынок с новым для него товаром (особенно если этот товар сезонный) и не забывать о рекламной подготовке: нет смысла выходить на рынок в период неблагоприятной конъюнктуры, если фирма не преследует далеко идущих целей и не готовит себе покупателей, предвидя период оживления спроса.

Представляет большой интерес стратегия маркетинга на новых рынках, применяемая японскими фирмами. Она заключается в том, чтобы закрепиться на рынках тех стран, у которых нет национального производства данного товара, а потом, используя накопленный опыт, внедряться на рынки других стран ("стратегия лазерного луча"). Так, для выхода со своими автомобилями на рынки западноевропейских стран японские автостроительные компании сначала в течение нескольких лет действовали только в Финляндии, Норвегии, Дании и Ирландии. И лишь завоевав там себе прочную положительную репутацию, стали осваивать несколько более сложные рынки Бельгии, Нидерландов, Швейцарии, Швеции, Австрии. Третьим шагом был выход на рынки Великобритании, Италии, ФРГ и Франции - стран, имеющих мощную автоиндустрию.

Достойна внимания также и последовательность, рассчитанная на очень длительный период, характерная для деятельности японских промышленников: начав с экспорта наиболее массовых, недорогих автомашин (и соответственно с удовлетворения запросов не слишком привередливых покупателей), создав образ "японское - значит великолепного качества", эти автомобильные фирмы постепенно переходят к работе на рынках более дорогих автомашин (но не самых престижных), грузовиков и специальных автомобилей, а также строят автосборочные заводы в странах, куда прежде отправляли свои автомашины в собранном виде.

При разработке стратегии маркетинга на рынках капиталистических стран следует иметь в виду прежде всего серьезное обострение проблемы сбыта на этих рынках. Усилилась конкурентная борьба, и, как следствие, резко возросло внимание к новым товарам, в производстве и продаже которых фирмы видят порой единственный способ "выжить". Государства вводят защитные пошлины. В целом происходит (а во многих отраслях уже произошла) переориентация производственной политики машиностроительных компаний на резкое повышение в ассортименте своих товаров доли изделий "высоких технологий" (наукоемких) и соответственный рост сферы услуг (продажа лицензий; проведение исследовательских, проектно-конструкторских и других инжиниринговых работ; сдача в аренду (лизинг) сложной техники; консультации и т. д.).

Основой стратегии маркетинга фирм, добивающихся наибольших успехов на современном рынке, являются ориентация на превосходство в научно-технической сфере над своими конкурентами и наращивание этого отрыва.

Вот перечень некоторых стратегий, обеспечивающих быстрый рост объемов продажи:

Быстрый выход на новые рынки;

специализация, то есть концентрация усилий на решении проблем избранных групп заказчиков; а выдвижение концепции нового товара;

применение новейших, особенно гибких, технологий; а решительное снятие "больных" товаров;

распространение деятельности на весь мир;

интенсификация НИОКР;

высокие темпы перестройки.

Кроме стратегии наступательного характера фирмами используются и оборонительные стратегии. Если фирма удовлетворена размерами своей рыночной доли или не имеет возможности ее увеличить по тем или иным причинам, она прибегает к оборонительной стратегии. Цель ее - продуманная оборона своих позиций от натиска конкурентов. Разумеется, оборона на одних рынках может сочетаться с наступательной стратегией на других.

Вариантом оборонительной стратегии является стратегия "ухода с рынка". Она заключается в оставлении определенных рынков и переключении на другие рынки или виды хозяйственной деятельности. Такая стратегия применяется обычно для продуктов с плохими рыночными позициями, приносящими убытки или пониженную прибыль.

Если стратегия маркетинга опирается на прогнозирование долгосрочных перспектив изменения рынков и потребностей покупателей, то тактика отражает конъюнктурные соображения и принципы формирования рынка (спроса) на имеющуюся номенклатуру товаров фирмы (см. табл.1).

Тактика разрабатывается на ближайшие год-полтора и регулярно, не дожидаясь истечения этого срока, подвергается ревизии и, если необходимо, коррекции. К числу задач, решаемых тактикой маркетинга, относятся следующие: организация товародвижения, организация рекламы и стимулирования продаж в соответствии с жизненным циклом каждого товара, определение принципов выхода на рынок (сегмент) с новым товаром.

Без организации эффективной системы товародвижения покупатель не сможет получить желаемый товар в нужное время и в нужном ему, покупателю, месте, а значит, и коммерческая результативность работы фирмы окажется невысока. Точно так же без своевременной и убедительной рекламы информация о потребительных свойствах товара не дойдет до потенциального покупателя и не окажется связанной в его сознании с его потребностями (которые реклама нередко вскрывает, делает осознанными и побуждающими к деятельности - приобретению товара). Наконец, тактически неверный выход с новым товаром способен принести большие убытки из-за неудачного соотношения между объемом продажи и масштабом рекламы и стимулирования сбыта.

Табл 1. Соотношение некоторых видов

В числе тактических экспортных маркетинговых приемов американских компаний (опрос 172 фирм, проведенный Х.Джексоном, профессором университета штата Огайо) наибольшей популярностью пользуются следующие, расположенные в порядке предпочтения:

а энергичные действия по продвижению товара;

а прямые контакты с потребителями;

а увеличение персонала представительств за границей;

А активное участие в выставках и ярмарках;

А создание филиалов за границей там, где их нет;

а выход на новые рынки; а маркетинговые исследования рынков;

а расширение номенклатуры экспортных товаров (диверсификация);

а адаптация товара к специфическим требованиям иностранного покупателя;

а повышение эффективности сервиса;

а быстрые ответы и принятие мер по письмам клиентов.

В плане тактики маркетинга непременно должны быть указаны меры, которые следует предпринимать, когда обнаруживаются отклонение от хода вещей, считающегося нормальным, и лица, ответственные за быстрое и четкое реагирование на эти отклонения.

Например, если объем продаж оказывается ниже запланированного, можно прибегнуть к одной или нескольким мерам такого плана:

• - сократить производство;
• - усилить рекламу и мероприятия по продвижению товара;

проверить, достаточно ли людей занято сбытом, так ли, как нужно, они используются, и провести требуемые изменения;

изменить цены для стимуляции сбыта;

организовать профессионально-техническую переподготовку сбытового персонала;

• - ввести улучшения в систему стимулирования персонала, занятого сбытом;
• - проверить качество товара путем ускоренных испытаний и внести необходимые усовершенствования (с непременным оповещением об этом через рекламу и научно-технические статьи в соответствующих журналах и газетах).

Если же объем производства не поспевает за ростом спроса, возможны следующие меры:

а увеличить масштаб производства;

а сократить число работников, занятых сбытом в зарубежных филиалах;

а поднять цены.

Тактика маркетинга должна быть такой, чтобы обеспечить фирме активность и развязать инициативу всех ее работников. Основные характеристики, свойственные фирмам такого направления деятельности, выглядят следующим образом.

Высшее руководство: на самых высоких должностях находятся лица, ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; в фирме создана атмосфера поощрения инициативных работников.

Требования к персоналу: ведется регулярная переподготовка управляющих среднего звена; решительное понижение в должности лиц, не выказывающих нужной компетенции, чтобы дать дорогу более подготовленным; индивидуальные обязанности определены письменными инструкциями; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы.

Отношение к деятельности других фирм: поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране, где идет торговля, чтобы учитывать, как используется продаваемое фирмой оборудование и каковы перспективы его сбыта; систематически привлекаются консультанты, чтобы оценить деятельность фирмы сторонним взглядом.

В целом тактику маркетинга динамичных фирм отличает высококритическое отношение к собственным достижениям, что служит надежным барьером против настроений самоуспокоенности и благодушия.

бюджет маркетинга - это расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на все это приходится черпать из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальное, связанное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг - это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценить порядок величины расходов на маркетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

где р - прибыль, S - объем продажи в штуках, W - прейскурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу на 1 ед. товара, А - затраты на производство 1 ед. товара, не связанные с маркетингом, но зависящие от объема производства, F - постоянные затраты на производство, не связанные с маркетингом и не зависящие от объема производства и продажи, R - затраты на рекламу, D - затраты на продвижение товара (стимулирование сбыта).

Если принять, что при экспорте готовых изделий обычная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%°, уравнение это приобретает следующий вид:

однако сложность заключается в том, .что S (объем продажи) нелинейно (и с некоторой неопределенностью) зависит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно утверждать, что для каждой фирмы регрессионное уравнение является строго индивидуальным).[ 21,c.161 ]

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, занятой фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5%- товары производственного назначения; при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров; при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40%- до 25 и 30% соответственно)^, из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу и продвижение товара должны также увеличиваться по мере того, как фирма утверждается на все большей части рынка. По данным фирмы "Блэк-Рассел-Моррис", в конце 60-х годов в США иностранные автомобильные компании тратили только на рекламу одного проданного автомобиля около 140 долл. при уровне сбыта менее 20 тыс. шт. в год, около 90 долл. - при сбыте 100 тыс. машин в год и примерно 60 долл. - при сбыте 200 тыс. шт. в год; соответственно общие расходы находились на уровне 2,8, 9,0 и 12 млн. долл. в год. Считается, что экспортеры расходуют в странах-импортерах на рекламу 2-5% суммы своего экспорта ".

При оценке уровня необходимых расходов на маркетинг можно воспользоваться и методом аналогии. Известно, например, что в США затраты на разработку и введение на рынок нового товара распределяются следующим образом: на фундаментальные (базисные) исследования выделяется 3 - 6% сметных затрат, на прикладные разработки -7- 18, на подготовку технологического оборудования и, если необходимо, строительство новых предприятий - 40-60, на налаживание серийного производства -5-16, на организацию сбыта (реклама, стимулирование продажи, организация товародвижения и сбытовой сети) - 10 - 27%".

Довольно сильно разнятся расходы на рекламу в зависимости от продаваемого товара: от 0,6% объема продаж мясных продуктов до 10% - медикаментов и 15% - косметики. Предметы длительного пользования (книги, мебель, электробытовые приборы, мотоциклы, автомобили, готовое платье, обувь) требуют рекламных расходов в объеме 1-5% суммы продаж, товары производственного назначения - 1-2%. Если же относить рекламные расходы к сумме прибыли, то они, как правило, выше 15%, а у многих фирм лежат в пределах 30- 42% при устойчивом положении на рынке и достигают порою 450% при внедрении на новый рынок ".

Естественное стремление любого хозяйственника сократить расходы на маркетинг следует корректировать из тех соображений, что в современном мире маркетинговая деятельность становится все более и более дорогой. Так, в 1980 году стоимость исследования рынка методом интервью при количестве опрашиваемых от 400 до 1200 человек составляла (в долл. на одного анкетированного): в Голландии -30, Японии - 29, Швеции - 28, Франции - 25, Бельгии - 21, Великобритании - 16, ФРГ - 15, Бразилии - 15, Венесуэле -12, Индии - 6. Общие затраты на одно исследование находились в пределах от 3 тыс. (Индия) до 17 тыс. долл. (ФРГ) .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Виды маркетинговых стратегий. Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Планирование в системе стратегического маркетинга. Анализ действующей стратегии маркетинга ООО "Комплекс-Строй" г. Кострома, план мероприятий по ее оптимизации.

дипломная работа , добавлен 20.04.2011


Определение стратегии организации, характеристика ее типов, групп и видов. Факторы, влияющие на ее выбор. Понятие тактики и примеры постановки тактических задач. Цели и основные этапы стратегического планирования. Требования, предъявляемые к целям.

курсовая работа , добавлен 17.09.2013


Разработка маркетингового плана предприятия. Текущая и прогнозная маркетинговая ситуация. Анализ возможностей и угроз (SWOT-анализ). Цели и стратегии маркетинга, разработка комплекса. Бюджет маркетинга на основе прогноза продаж, порядок контроля.

курсовая работа , добавлен 28.10.2011


Виды маркетинговых стратегий. Изучение особенностей стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга. Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО "Промактив".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Этапы, миссия и цели стратегического маркетингового планирования, понятие, виды и классификация конкурентных стратегий. Маркетинговые исследования в системе стратегического маркетинга "ЕврАз Груп C.А.". Анализ уровня конкуренции и рентабельности.

курсовая работа , добавлен 14.03.2013


Результаты маркетингового исследования рынка. Характеристика потенциальных рынков и конкурентов. Сегментация рынков, их емкость и перспективы расширения. Рекомендации по основным элементам комплекса маркетинга и прогнозы.

курсовая работа , добавлен 20.08.2007


Сущность, цели и задачи маркетинговой стратегии. Комплекс маркетинга и классификация маркетинговой стратегии, этапы ее разработки. Процесс стратегического маркетингового планирования. Товар и его характеристики. Формирование товарной политики предприятия.

реферат , добавлен 16.08.2014


Исследование особенностей разработки и реализации общей стратегии развития предприятия. Изучение понятия, целей и функций стратегического маркетинга. Обзор типов и видов маркетинговых стратегий. Выбор целевого рынка. Определение времени выхода на рынок.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:
1. Проникновение на рынок.
2. Развитие рынка.
3. Разработка товара.
4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
- на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:
1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.
3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.
4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
- стратегическое планирование;
- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 14.1).

Рис.14.1. Этапы стратегического планирования

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
- Что представляет собой наше предприятие?
- Кто является нашими клиентами?
- Что ценно для этих клиентов?
- Каким будет предприятие?
- Каким оно должно быть?

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
- размеры и емкость рынка;
- темпы роста рынка;
- размеры получаемой на нем прибыли;
- интенсивность конкуренции;
- цикличность и сезонность деловой активности;
- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы...).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации:
- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;
- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга". Состав элементов плана маркетинга представлен на рис.14.3.:

Рис.14.2. Этапы текущего планирования

Сводка контрольных показателей включает:
- объем продаж в рублях и в % к прошлому году;
- размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году;
- бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж;
- размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж.

Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе "Текущая маркетинговая ситуация " описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины...).

В разделе "Опасности и возможности " перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%...). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта... Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:
- новые товары;
- организация продаж на местах;
- реклама;
- стимулирование сбыта;
- распределение товаров;
- цены.

Бюджеты: План мероприятий в программе действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

В "Поступлениях" содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

В графе "Прибыль" - разность между "Поступлениями" и "Расходами".

Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей.

При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли.

Рассмотрим первую схему по этапам:
1.Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.
2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.
3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.
4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.
6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.
7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.
8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.
10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга (рис. 14.3.)

Рис.14.3. Возможный вид функции реакции сбыта

Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

Цель контроля за выполнением планов – своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.

Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Фирмы применяют три типа маркетингого контроля своей рыночной деятельности:
- контроль за выполнением годовых планов;
- контроль прибыльности;
- стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Структура комплексного анализа и контроля маркетинговой деятельности приведена в схеме алгоритма.

1. Разработке плана предшествует системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач, что должно привести к росту сбыта и прибыли. Основными этапами планирования являются стратегическое и тактическое.
2. Стратегическое планирование состоит из выработки программы фирмы, формирование ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
3. Для обеспечения роста фирмы используются следующие стратегии: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста.
4. На основе стратегических планов фирма разрабатывает тактические планы (планы маркетинга). Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.
5. Фирма использует три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности; стратегический контроль.

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие стратегии и тактики маркетинга……………………………….5

1.1. Стратегическое планирование маркетинга…………………………….6

1.2. Разработка маркетинговых стратегий…………………………………..8

1.3. Процесс стратегического планирования……………………………….12

1.4. Детальная проработка стратегий……………………………………….13

2. Практическая часть…………………………………………………………18

2.1. Краткая технико-экономическая оценка предприятия………………20

2.2. Целевые рынки и их сегментация………………………………………22

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия…………………..26

2.4. SWOT -анализ положения предприятия………………………………...34

2.5. Анализ жизненного цикла услуг предприятия………………………...39

Заключение……………………………………………………………………...41

Список используемой литературы…………………………………………..42

Введение

Всем компаниям необходимо думать о бедующем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка.

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Маркетинг способен предсказать огромное количество идей, которые касаются самых различных сфер деятельности предприятия: товарная политика, исследование потребностей и намерений потребителей, рыночная ценовая политика, сбыт, продвижение товара, реклама, сервис, и т. д. Он позволяет хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т. е выяснить и оценить перспективы своей работы на определённый и длительный период. Значительная роль маркетинга и в системе планирования производственной деятельности, так как изменяются требования предъявляемые производству, усложняются условия хозяйствования (в микро- и макросреде). С помощью маркетинга, производители предприятий получают необходимую информацию о том, в каких районах спрос на данные изделия наиболее высокий. Где сбыт продукции принесёт предприятию наибольшую прибыль. С помощью маркетинга производители способны правильно организовать сбыт своей продукции, строить стратегию рекламы, сервиса. Поэтому маркетинг для предпринимателей целый мир, наполненный неограниченными возможностями для успешной коммерческой деятельности по увеличению объёма продаж и для получения долговременной максимальной прибыли, т. е повышения эффективности работ предприятия в целом.

1. Понятие стратегии и тактики маркетинга

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

На максимум эффекта независимо от риска;

На минимум риска без ожидания большого эффекта;

На различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.

3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.

4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.

5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.

6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

1. 1. Стратегическое планирование маркетинга

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

Стратегическое планирование;

Тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы.

Этапы стратегического планирования:

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

Что представляет собой наше предприятие?

Кто является нашими клиентами?

Что ценно для этих клиентов?

Каким будет предприятие?

Каким оно должно быть?

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

Размеры и емкость рынка;

Темпы роста рынка;

Размеры получаемой на нем прибыли;

Интенсивность конкуренции;

Цикличность и сезонность деловой активности;

Возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях.

1-й уровень: Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы...).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

2-й уровень:Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

3-й уровень:Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации:

Концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

Горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

Конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

1. 2. Разработка маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии, по сути, - стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить.

Маркетинговые стратегии необязательно предполагают наличие подразделения маркетинга на предприятии. Подразделения может не быть, но маркетинговые мероприятия, тем не менее, выполняются предприятием. Ответственность за стратегии в этом случае лежит на руководителе предприятия.

В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру. Общие установки могут оставаться неизменными, но, в зависимости от рыночной ситуации, для их выполнения должны применяться разные методы.

Разработка маркетинговых стратегий может проводиться самостоятельно предприятием, или с помощью стороннего консультирования. «Обязательных» причин приглашения консультанта для выполнения данной задачи не существует.

Подзадачами разработки маркетинговых стратегий являются:

· Формулирование кратко - и среднесрочных целей.

· Выбор методов и подходов.

· Прогнозирование эффективности маркетингового комплекса.

· Планирование мероприятий по времени.

· Определение контрольных точек проверки.

Формулирование кратко - и среднесрочных целей, любая детализация начинается с комплекса «цели-стратегии» предприятия, разработанного на основе данных исследования рынка. При самостоятельной разработке стратегий предприятием проверяются на непротиворечивость и отсутствие разночтений формулировки комплекса «цели-стратегии». При разработке с участием консультанта проверяются на непротиворечивость цели предприятия, оценивается их достижимость в рамках принятых стратегий.

Выбор методов, подходов и инструментов маркетинга составляет комплекс маркетинг-микс, способствующий достижению целей предприятия. Разработка этого комплекса часто является отдельной задачей консультирования, поскольку обычно требует глубоких исследований для различных методов маркетинга и комплексного исследования для нескольких методов сразу. Знания результативности отдельных методов здесь часто недостаточно: если, например, известно, что эффективной ценовой политикой возможно привлечь дополнительно 10% покупателей в данном сегменте рынка, и расширенным сервисом - 20%, то результативная цифра еще не ясна; требуется определить, воздействуют ли данные методы на одну и ту же часть покупателей, или на разные. Для исследований такого рода консультантом предпринимаются опросы покупателей, организуются фокус-группы.

Самостоятельный выбор методов маркетинга предприятием производится, реально, на основе опыта руководителя маркетинга, его теоретических и практических знаний. В случае совместной с консультантом разработки стратегий, даже и без дополнительных исследований, возможности выбора увеличиваются, т.к. возрастает база опыта.

Выбор методов консультантом и передача их директивно руководителю маркетинга нецелесообразны, за исключением случаев, когда включенное присутствие консультанта на предприятии планируется на длительный срок.

Прогнозирование эффективности производится для каждого выбранного метода и для всего комплекса маркетинга в целом. Базой сравнения является прогноз сбыта, каким он был, если бы маркетинговые методы не применялись. Поскольку здесь существуют значительные возможности разночтений, в качестве базовых цифр могут использоваться, также, объем текущего сбыта и затраты на применяемый “текущий” маркетинговый комплекс.

Каждое мероприятие маркетинга оценивается по затратам. В разных случаях приоритетными могут быть ожидаемый эффект (увеличение доли рынка, объема сбыта, прибыли, и т.д.) или затраты. Соответственно, в первом случае сначала выбираются методы, а затем для них рассчитываются затраты; во втором - планируется бюджет, в который “втискивается” необходимый минимум маркетинговых мероприятий.

Мероприятия маркетинга планируются по времени. Наиболее детально разрабатывается начальная фаза, ближайшая по срокам. Последующие намечаются все более схематично, поскольку сроки и объемы их проведения зависят от рыночной ситуации, которая быстро меняется. Неизменными могут оставаться политические установки стратегий (отношение к потребителям, отношение к конкурентам, и т.д.), сроки проведения конкретных мероприятий не догматичны.

С некоторой точки зрения, маркетинг - это численное измерение параметров рынка. Маркетинговые стратегии обязательно подвергаются численной проверке. При разработке стратегий определяются контрольные сроки, в которые должны производиться замеры результатов деятельности предприятия, определяются методы замеров, устанавливаются величины контрольных показателей. Применение системы контроля в сочетании с адекватным стимулированием превращает маркетинг в саморегулирующуюся систему.

Оптимальная глубина проработки маркетинговых стратегий целиком определяется спецификой предприятия. Масштабные и дорогостоящие исследования проводятся для масштабных целей. Для многих предприятий, достаточно данных их собственных исследований, проведенных на этапе разработки общих стратегий предприятия. Во многих случаях дополнительные исследования ограничиваются контрольным опросом небольшой выборки покупателей и двумя-тремя интервью с экспертами.

В каждом конкретном случае глубина разработки является предметом предварительного соглашения заказчика и консультанта.

1.3. Процесс стратегического планирования

В чём основная суть стратегического плана маркетинга и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом: Задаёт направление для деятельности предприятия.

Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.

Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.

Создает основу для распределения ресурсов. Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий: Определение задач предприятия - Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Установление целей маркетинга - Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия). Разработка стратегического плана маркетинга. Реализация тактики маркетинга.

Важно помнить, что приведенный процесс применим как для больших, так и для средних и малых предприятий, производящих продукцию или оказывающих услуги. И хотя каждый этап стратегического планирования имеет специфику для отдельных типов предприятий, использование сквозного стратегического плана необходимо всем. Рассмотрим подробнее задачи каждого этапа.

1.4. Детальная проработка стратегий

Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования.

На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:

Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.

Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели. Расплывчатые формулировки типа: «Повысить качество продукции, достичь максимального уровня сбыта» не конкретизируют цель, оставляя возможность определения «максимума» каждому работнику предприятия. Определяется отношение к покупателям.

Определение отношения к покупателям имеет два аспекта: определения приоритетов по типам покупателей, и собственно отношения.

Например, в туризме в высокий сезон туристическое агентство-оператор должно делать выбор, кому в первую очередь продавать дефицитные путевки: «собственным» туристам, или другим туристическим агентствам - торговым посредникам. Приоритетная продажа собственным туристам повышает имидж агентства среди конечных потребителей, продажа агентствам - среди посредников.

В зависимости от целей может быть принято равное отношение к различным типам покупателей, или приоритетное.

Собственно отношение к покупателям можно подразделить на три типа:

- «умасливание» клиентов - проблемы покупателей приоритетны для предприятия. Помощь в их решении оказывается предприятием, даже если это сопряжено с некоторыми неудобствами и дополнительными затратами.

- «партнерство» - помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или, по крайней мере, безубыточной) основе.

- «выстраивание» - проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом.

Отсутствие политических установок в отношении к покупателям всегда ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.

Определяется отношение к конкурентам.

В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие, какого либо конкурента, как личного врага (чаще всего «враг» - бывший партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.

«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.

Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).

Определяется отношение к продукции.

Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).

Принимается решение о ресурсах.

Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.

Принимается решение о движении средств.

В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой «по факту», или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.

Определяются «контрольные точки» стратегий.

Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля.

Определяются точки мониторинга рынка.

Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.

Уровень маркетинговых стратегий мы рассмотрим в главе «Ревизия маркетинга».

Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.

При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописывание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.

Внедрение.

Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала - «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: «Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 лет».

На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».

На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.

Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений «снизу», иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.

Формирование чувства сопричастности начинается с диалог консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований.

Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.

2. Практическая часть

Практическая работа выполнена на основе материалов и для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский», где друг семьи автора этой работы успешно трудится в должности директора. Целями данной работы являются выработка рекомендаций по стратегии планирования на предприятии.

В ходе выполнения работы было проанализировано положение предприятия на рынке услуг автосервиса и выбраны основные стратегические направления развития. Данная работа может послужить методикой для расчета показателей при планировании в условиях предприятия ООО «Автокомплекс Саянский».

Перед предприятием ООО «Автокомплекс Саянский» все острее встает проблема – как выжить в условиях конкуренции, в каких направлениях развивать свою деятельность, что для этого надо сделать сейчас и к чему готовиться в будущем?

На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, а также автомобильного “aftermarket” оборудования в настоящий момент наблюдается смешение самых разных хозяйственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю деятельности, юридические лица, небольшие специализированные предприятия (к которым относится и рассматриваемое в настоящей работе), предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности, промышляющие в частных гаражах. Последние, стремясь отобрать работу у других, назначая за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предприятие, а им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги. В таких условиях нормальная конкуренция невозможна.

Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.

В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано, потому что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.

Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений услуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.

Подробно описать все направления деятельности предприятия «Автокомплекс Саянский» в данной работе не представляется возможным, так как это выйдет за рамки разумных объемов.

Цель этой работы:

с помощью современных методик (SWOT анализ, матрица и других приёмов)

проанализировать состояние предприятия на рынке;

Предприятие «Автокомплекс Саянский», в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может явиться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств, как кредитных организаций, так и частных инвесторов.

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

Предприятие «Автокомплекс Саянский» учреждено на основании решения участников в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать расчетные и иные счета в банках.

Общество имеет печать, бланки со своим наименованием, иные средства индивидуализации.

Местонахождение предприятия: Красноярский край г. -----

ул. Советской Армии,44.

Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.

Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:

¾ реализация запасных частей к автомототранспортной технике;

¾ мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;

¾ тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;

¾ изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;

¾ ремонтные работы автомототранспортной, техники;

¾ предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники;

¾ автоэкспертная деятельность;

¾ торгово-закупочная и посредническая деятельность;

¾ организация автостоянок;

¾ ремонт и техническое обслуживание автомототранспортных средств;

¾ другие виды деятельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.

В настоящий момент предприятие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и узлов автомобилей. Оно выполняет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предприятия является услуга потребителю по дооборудованию его автомобиля.

При формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.

Численность работающих на данный момент составляет 15 человек. Предприятие арендует выставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автомототранспортной техникой.

Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Работа предприятия подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность – зимой.

Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает в г. Железногорске.

2. 2. Целевые рынки и их сегментация.

Предприятие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает в городе Железногорске. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей, однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.

Первый критерий сегментации - вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:

Установка дешевых сигнализаций.

Установка противоугонных систем.

Тонирование стекол.

Установка дешевых акустических систем.

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.

Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.

Ремонтные работы.

Мойка, чистка, полировка автомобиля.

Краткая характеристика сегментов:

Установка дешевых сигнализаций. Сегмент, который характеризуется наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейся только лишь за счет снижения цены, как правило, в ущерб качеству. Используются наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решения. Работают, как правило, полулегально.

Установка противоугонных систем. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней интенсивности. Основной упор в борьбе делается на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку. Работа ведется, как правило, легально. Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребителя в сегмент 1.

Тонирование стекол. Сегмент, в котором за последние месяцы произошли значительные изменения, приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие – снижение цены. Физический размер его довольно стабилен, несмотря на законодательный запрет тонирования, однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.

Установка дешевых акустических систем. Сегмент, очень объемный количественно, однако финансово малопривлекательный из-за огромного предложения в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней и низкой тяжести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и перспективами роста.

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков. Сегмент небольшой, работы штучные. Требует грамотных специалистов, специальных знаний и инструментов. Пока конкуренции не наблюдается.

Установка спецсигналов, светотехники и датчиков. Сегмент, который характеризуется штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в настоящий момент спрос невелик. Сектор довольно перспективный.

Ремонтные работы. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предприятие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.

Мойка, чистка, полировка автомобиля. Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент нами не освоен.

Второй критерий сегментации – признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

Мини – способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и с любыми доходами;

Миди – понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь, критерием цена – качество – полезность;

Макси – хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что, сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Красноярска. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.

Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна – просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными красноярскими фирмами, имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя группы макси. Количество таких потребителей в Железногорске очень мало (тот, кто хочет, не всегда может, а кто может, не всегда хочет). Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия – это потребитель группы миди.

С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 1).

Таблица 1.

Сегментация рынка.

2.3. Анализ внешней среды предприятия.

Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим их несколько подробнее.

Законы и государственные органы. Как известно, в России строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения. Сегодня по закону за занятие предпринимательской деятельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд. Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимися этими вопросами, выясняется, что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты. Сегодня по закону нельзя работать без кассового аппарата. Работают. И ничего. Отсюда и проистекает та самая неравная конкуренция. Кто на виду – тот платит налоги, кто в тени – тот все кладет себе в карман. Зато как удобно для органов власти – всегда можно прийти и напомнить о себе. Кстати, по наблюдениям самые бесцеремонные и наглые клиенты – это представители администраций и МВД.

Поставщики. Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относится только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.

Конкуренты. Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для упрощения только два основных наших вида деятельности – установку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производятся на основании косвенных данных.

С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере местной газеты в рубрике «Автоуслуги». В каждом номере обычно несколько рекламных объявлений.

Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол.

Как это ни печально, все без исключения конкуренты, у кого, на сколько хватает внутренних возможностей, резко, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов. При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.

Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 2).

Таблица 2.

Анализ конкурентов.

Потребители. Для изучения следующего фактора внешней среды прямого действия - потребителя - использовалось анкетирование.

Анкета разработана для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автокомплекс Саянский». При разработке анкеты учитывалось следующее:

¾ Те клиенты, которые к нам обращаются, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые – очень высокий.

¾ Часто обращаются женщины, имеющие свой автомобиль.

¾ Анкета должна помещаться на одном листе.

¾ Шрифт может быть мелким, так как у автомобилистов нормальное зрение.

¾ Допускается применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.

На протяжении трех месяцев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:

высокое качество исполнения работ,

гарантии на выполненные работы,

широкий спектр услуг,

аккуратность в обращении с автомобилем,

удобство расположения и подъезда,

низкий уровень цен.

При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим

(в порядке убывания):

посещали нас раньше и остались довольны,

мнение знакомых,

Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.

Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.

Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов: возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.

Анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:

Какими способностями обладает фирма;

В каких областях наблюдается нехватка компетенции;

В чем заключаются ценности руководства.

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно предлагаемым критериям. В настоящее время в ОOО «Автокомплекс Саянский» работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.

Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.

В настоящий момент структура предприятия выглядит следующим образом: (рис. 1.)

Организационная структура предприятия.

Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации – высокая.

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.

Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.

Рыночные исследования и разработки . Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.

Прибыль. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможностипредприятия.

Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат усредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством.

Анализ потенциала предприятия.

Сильные стороны предприятия:

наличие торговой марки;

уровень технологии;

качество производства;

возраст и квалификация персонала.

Слабые стороны предприятия:

низкий уровень менеджмента;

отсутствие сбытовой сети;

затянутые сроки исполнения заказов;

низкая эффективность сбыта;

слабый контроль.

Устранение недостатков, возможно, своими силами, над, чем ведется постоянная работа.

2.4. SWOT-анализ положения предприятия.

Анализ среды – это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.

SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.

Strength – сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.

Weakness – слабость (английский). Здесь анализируются слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.

Opportunity – возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.

Threat – угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 3).

Таблица 3.

SWOT-анализ.

После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. К сожалению, рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть, учте­ны при разработке стратегии поведения предприятия, сейчас не представляется возможным. Эта работа требует большого опыта и специфических знаний. Пока, можно сделать лишь общие выводы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.

Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:

нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;

опасность колебания курса национальной валюты;

финансовая жадность и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе.

К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

2.5. Анализ жизненного цикла услуг предприятия

Для анализа из всего разнообразия услуг, которые оказывает наше предприятие, взяты лишь некоторые, наиболее для нас характерные.

Результаты анализа сведены в таблицу 4.

Таблица 4.

Анализ показывает, что различные услуги предприятия находятся на разных этапах жизненного цикла.

Ситуационный анализ положения предприятия «Автокомплекс Саянский» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, в плохом состоянии помещение, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

Анализ рынка показал, что у предприятия есть резервы рыночных мероприятий, которые позволят наращивать производство.

Заключение

Ситуационный анализ предприятия «Автокомплекс Саянский» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.

В данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа развития предприятия на рынке оказания услуг в области автосервиса.

Фактически компания, использующая, данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действиям в тех или иных условиях в будущем, что позволяет ей сократить реакцию на изменения, а менеджерам с большей уверенностью и эффективностью использовать эти изменения.

Список используемой литературы

1. Вайсман, А. Стратегия маркетинга [Текст] / А.Вайсман. – М.: Экономика,1994.

2. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф.Котлер. – М.: ИПМ, 1996.

3. Ковалев, В.В. Методы оценки инвестиционных проектов [Текст] / В.В.Ковалёв. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 144 с.

4. Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов [Текст]/ П.Л.Виленский, В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк. - : Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Дело, 2002. – 868с.

5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С.Вихинский - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

6. Палий, В.Ф. Бухгалтерский учет доходов,расходов и прибыли [Текст] / М.: Бератор-Пресс, 20003.

7. Голубков, Е.П. Планирование маркетинга [Текст] / Е.П.Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №5.

8. Голубков, Е.П. Маркетинг [Текст] / Е.П.Голубков. – М.: Дело, 2003.

9. Голубков, Е.П.Основы маркетинга [Текст] / Е.П.Голубков. – М.: Финпресс, 2003.

10. Ивашкевич, В.Б.Бухгалтерский управленческий учет [Текст] / М:Юристъ, 2003. - 618 с.

11. Котлер,Ф Основы маркетинга [Текст] / Ф.Котлер, Армстронг, Д.Сондерс, В.Вонг. : Пер с англ. – 2-е европ. Изд. – М.:Издательский дом «Вильямс», 2003.

12. Миротина,Л.Б. Управление автосервисом [Текст] / Л.Б.Миротина. – М.: Экзамен, 2004.

“aftermarket” – любое оборудование, устанавливаемое в автомобиль не на заводе – изготовителе серийно, а после его продажи, по заказу владельца.